{"id":49,"date":"2013-03-19T18:49:38","date_gmt":"2013-03-19T21:49:38","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.ufba.br\/eticahacker\/?p=49"},"modified":"2013-03-19T18:49:38","modified_gmt":"2013-03-19T21:49:38","slug":"inovacao-com-velhas-formas-de-gestao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.ufba.br\/eticahacker\/2013\/03\/19\/inovacao-com-velhas-formas-de-gestao\/","title":{"rendered":"Inova\u00e7\u00e3o com velhas formas de gest\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n\n\n\n\n
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por Janaina Ma
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O mercado tem presenciado nas \u00faltimas d\u00e9cadas uma crescente depend\u00eancia das tecnologias e da inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica. A manuten\u00e7\u00e3o do crescimento econ\u00f4mico aumenta a press\u00e3o sobre as organiza\u00e7\u00f5es por inova\u00e7\u00e3o r\u00e1pida e constante, sob pena de desaparecerem com a mesma velocidade que um equipamento eletr\u00f4nico fica obsoleto. Mas como gerenciar equipes considerando o trip\u00e9 custo, qualidade e inova\u00e7\u00e3o?<\/p>\n

\u00c9 comum presenciar gerentes de projeto de Tecnologia da Informa\u00e7\u00e3o (TI) analisando gr\u00e1ficos, estimando tempo de execu\u00e7\u00e3o de atividades e reajustando cronogramas em atraso. E tamb\u00e9m encontrar programadores desmotivados e cansados da press\u00e3o do cron\u00f4metro sobre cada linha de seus c\u00f3digos.<\/p>\n

\u00c9 impressionante que as pr\u00e1ticas de gest\u00e3o utilizadas em projetos de TI ainda sejam as mesmas utilizadas na ind\u00fastria do in\u00edcio do s\u00e9culo XX. As velhas ideias da administra\u00e7\u00e3o cient\u00edfica, testadas por Taylor na ind\u00fastria de a\u00e7o, transitam entre as modernas equipes de TI como um terno velho de veludo mofado num jovem, sem que grande parte dos gerentes se d\u00ea conta da aberra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A separa\u00e7\u00e3o entre planejamento e execu\u00e7\u00e3o, proposta por Descartes e incorporada pela ind\u00fastria como um mantra, significa que os empregados n\u00e3o t\u00eam condi\u00e7\u00f5es de desempenhar atividades mentais e somente bra\u00e7ais. Taylor dizia que o c\u00e9rebro de um carregador de lingotes de a\u00e7o se assemelhava ao de um boi. Isto fazia com que gerentes ficassem respons\u00e1veis pelo planejamento de cada tarefa de modo a garantir a efici\u00eancia produtiva da f\u00e1brica. Esta realidade \u00e9 muito diferente em equipes de desenvolvimento de softwares, que contam com profissionais qualificados, com c\u00e9rebros capazes de desempenhar atividades complexas. Achar que uma equipe de desenvolvimento n\u00e3o \u00e9 capaz de se organizar de modo eficaz \u00e9 a primeira aberra\u00e7\u00e3o encontrada na moderna ger\u00eancia de projetos de TI.<\/p>\n

Outra pr\u00e1tica de gest\u00e3o do in\u00edcio do s\u00e9culo XX era o monitoramento constante das atividades desempenhadas pelos trabalhadores, para que eles n\u00e3o “fizessem cera” no trabalho. A vis\u00e3o de que os trabalhadores s\u00e3o inerentemente pregui\u00e7osos, tamb\u00e9m \u00e9 uma vis\u00e3o preconceituosa que n\u00e3o cabe mais em equipes de TI. Equipes de desenvolvimento de softwares podem ser formadas com o perfil que se queira. A marca\u00e7\u00e3o cerrada no ambiente de trabalho com o controle das atividades sob a press\u00e3o do rel\u00f3gio mostra que, ou a equipe n\u00e3o foi bem formada, ou o gerente n\u00e3o confia em seus analistas e desenvolvedores.<\/p>\n

Se o ambiente de trabalho \u00e9 formado assim, sobre a \u00e9gide da desconfian\u00e7a e do excesso de controle, truques motivacionais geralmente t\u00eam o efeito contr\u00e1rio, deixando as equipes mais desconfiadas. Equipes de desenvolvimento de sistemas s\u00e3o potencialmente automotivadas, porque o conte\u00fado do trabalho realizado tem alto teor de desafios na solu\u00e7\u00e3o de problemas, o que estimula o engajamento dos indiv\u00edduos. Resolver um problema na programa\u00e7\u00e3o e obter o reconhecimento dos colegas \u00e9 muitas vezes a forma mais leg\u00edtima e natural de motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

As estruturas hier\u00e1rquicas predominantes nas ind\u00fastrias tamb\u00e9m foram incorporadas \u00e0s equipes de desenvolvimento de projetos de TI, compostas de gerentes, analistas (engenheiros), arquitetos e programadores (pe\u00f5es), numa alus\u00e3o \u00e0 constru\u00e7\u00e3o civil. Infeliz compara\u00e7\u00e3o. Incr\u00edvel que justamente numa \u00e1rea de ponta, a sua estrutura preferida n\u00e3o tenha sido a rede. Numa rede, todos os pontos s\u00e3o importantes para a sua manuten\u00e7\u00e3o. Os pontos permanecem na rede quando podem contribuir com ela e saem quando n\u00e3o t\u00eam o que oferecer. Um analista de requisitos pode ser arquiteto e at\u00e9 programar alguma coisa se quiser. Um programador pode atuar como designer ou prospectar novos projetos. Muitas possibilidades surgem quando a velha pir\u00e2mide \u00e9 abandonada.<\/p>\n

O abandono da pir\u00e2mide garante ainda uma comunica\u00e7\u00e3o mais fluida entre os participantes das equipes. A reten\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es prejudica a tomada de decis\u00e3o, e uma coisa realmente necess\u00e1ria na gest\u00e3o de projetos \u00e9 a livre circula\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es para a tomada de decis\u00f5es em conjunto. O foco n\u00e3o deve ser a concentra\u00e7\u00e3o de poder em um gerente ou outro, mas na rede como um todo. Quando a rede \u00e9 fortalecida, todos os participantes se sentem respons\u00e1veis por sua sobreviv\u00eancia e empreendem esfor\u00e7os nesta dire\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Assim, com equipes automotivadas e autogeridas, que s\u00e3o capazes de planejar e executar seu trabalho, organizar a distribui\u00e7\u00e3o das atividades e acompanhar seu desempenho, e ainda manter um fluxo aberto de informa\u00e7\u00f5es, certamente o ambiente de trabalho ser\u00e1 mais convidativo \u00e0 criatividade e \u00e0 inova\u00e7\u00e3o. Porque n\u00e3o se consegue inova\u00e7\u00e3o a chicotadas…<\/p>\n

Janaina Ma<\/em><\/strong> \u00e9 administradora e analista de sistemas<\/em><\/p>\n

publicado em: http:\/\/www.jornaldaciencia.org.br\/Detalhe.jsp?id=86260<\/td>\n<\/tr>\n

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